人を増やしても楽にならないのはなぜか。採用の前に「自分を経由しない情報の流れ」と「任せる判断」を決める

業務量が増えて、「そろそろ人を増やさないと回らない」と感じている経営者や営業責任者の方へ。先に結論を書くと、新しく入った人が全員社長に確認・報告する構造のままだと、LINEと判断待ちが人数分増えるだけです。この記事では、人を増やしても楽にならない構造を整理します。そのうえで、採用の前に決めておきたい「自分を経由しない情報の流れ」と「任せる判断の範囲」の決め方を、私自身が今取り組んでいることとあわせて書きます。

「人を増やせば楽になる」はずが、なぜか忙しさが変わらない

人を増やしても楽にならないのは、作業は分担できても「確認・報告・判断」が社長に集まる構造が変わっていないからです。

作業は減ったのに、LINEと「これどうしますか？」が増える

人が入ると、作業そのものは確かに手を離れます。ただ、その人が作業を進めるたびに「この対応で合っていますか？」「お客様からこう言われたんですが」と社長に連絡が来ると、社長の仕事は作業から確認と返信に置き換わるだけです。しかも返信待ちのあいだ、相手の手は止まっています。

今の自分も、まさにこの状態の手前にいる

私自身、今は大量のLINEグループの確認に時間を取られています。情報が全部自分を通る「ハブ」になっていると自覚しています。この状態のまま人を増やせば、確認するグループとやり取りがそのまま増えるのは目に見えています。だから、採用より先に構造を変える必要があると考えています。

なぜ人が増えるほど、社長への確認と判断待ちが増えるのか

全員が社長と一対一でつながる「ハブ型」の情報の流れでは、人数が増えるほど、社長に届く連絡と判断依頼が比例して増えていくからです。

報告ラインが全部「自分宛て」になっている

報告先が社長しかない組織では、メンバー同士で情報が共有されません。同じ内容を別々の人から聞くことになり、社長が伝言役まで担うことになります。

判断基準が社長の頭の中にしかない

「この程度なら任せていい」という線引きが言語化されていないと、メンバーは毎回聞くしかありません。判断基準の言語化については経営者の判断基準を言語化する仕組みでも整理しています。

新しい人ほど不安で、確認が増えるのは自然なこと

入ったばかりの人が確認を多くするのは、真面目さの表れでもあります。問題は本人ではなく、確認先が社長しか用意されていない設計のほうです。

よくある対策：「自分で考えて動いて」「何かあれば報告して」

「自分で考えて」「何かあれば報告して」という対策は、任せる範囲も報告の基準も決めていません。そのため、結局すべてが社長に戻ってきやすくなります。

丸投げと権限移譲は違う

「何かあれば」の「何か」を決めていないことが、忙しさの原因になりがちです。詳しくは「何かあれば報告して」が忙しさを生む理由にまとめています。

「報告ルールの徹底」だけでは情報の流れは変わらない

報告の書式を揃えても、送り先が社長のままなら届く量は変わりません。変えるべきは書き方ではなく、情報が通る道です。

とりあえず採用して、入ってから考えるリスク

入社後に整えようとすると、教えながら、返信しながら、仕組みも作ることになります。一番余裕がない時期に一番重い仕事が重なってしまいます。

本当の問題は「人手不足」ではなく「情報と判断の通り道」

足りないのは人手よりも、社長を通らずに情報が流れ、社長なしで判断が完結する通り道です。これがないと、何人増やしても社長が詰まりの地点になります。

仕事量の問題と、情報確認の構造の問題を分けて考える

「作業が多い」なら人を増やすことで解決します。「確認と判断が多い」なら、人を増やすとかえって悪化します。自社の忙しさがどちらなのかを分けて見るだけで、打ち手が変わります。

社長が「情報のハブ」になっている限り、処理能力が上限になる

ハブ型の組織では、社長が一日に確認・判断できる量が、そのまま組織全体の処理量の上限になります。人を増やすほど上限に早くぶつかります。

採用の前に決めておきたい2つのこと

採用前に決めるべきことは、「社長を経由しない情報の流れ」と「任せる判断の範囲」の2つです。これがあると、新しい人の確認先が社長以外にも分かれます。

① 自分を経由しない情報の流れ：誰が、どこに、何を残すか

「進捗は個別LINEではなく、決まった場所に残す」「誰がボールを持っているかが見れば分かる」状態を先に作ります。ボール保持者を1人に特定する進捗管理の考え方が参考になると思います。

② 任せる判断の範囲：ここまでは任せる／ここからは相談

NG例：「判断に迷ったら相談して」 改善例：「一定金額以内の値引き・納期の数日内の調整は担当判断。それを超えるもの、前例のないクレームは相談」

具体的な金額や日数は会社ごとに違います。それでも、基準が一行あるだけで相談の数は変わるはずです。

社長が見るのは「全部」ではなく「例外と重要案件」だけにする

全件を確認するのではなく、基準から外れたものだけを見る。全件承認フローを捨てる確認業務の削減と同じ発想です。

ECパートナーズで今取り組んでいること：進捗管理システムの開発

大量のLINEグループを確認する状態から抜け出すため、重要な案件だけを管理画面で確認できるよう、進捗管理システムを開発している最中です。

LINEグループの確認に時間が取られている現状

今は、複数のLINEグループを自分で見に行き、どれが重要かをその場で判断しています。仕事量が多いというより、「情報を確認する」ことそのものに時間が消えている感覚です。

目指しているのは「見に行かなくても、重要なものだけ分かる」状態

全部を見るのではなく、自分が見るべきものだけが管理画面に上がってくる状態を目指しています。まだ開発中なので、うまくいったとは言えません。それでも方向性としては、仕事量ではなく情報確認の構造を変えることだと考えています。

システムより先に、何を自分に上げるかを決める必要があると感じている

開発を進めるなかで感じているのは、「何を重要とするか」が決まっていないと、システムに何を表示させるかも決められないということです。使われないシステムの特徴にも書きましたが、全件入力・全件表示では結局LINEと変わりません。採用も同じで、基準を決めるのが先だと感じています。

自社に置き換えて考えてみてほしいこと

人を増やす前に、今自分に来ている連絡のうち「自分でなくても判断できるもの」がどれくらいあるかを、一度見直してみてください。

今日届いたLINEのうち、自分が答える必要があったものはどれか

「自分しか答えられなかった」連絡は、思っているより少ないかもしれません。

新しい人が入ったら、その人は最初に誰に何を聞くか

答えが「全部自分」なら、採用した瞬間に連絡が増えます。

自分が1週間いなくても止まらない業務はどれか

止まる業務があるなら、そこが情報か判断の詰まりです。

今日からできること：採用前に「情報の流れ」と「判断の範囲」を書き出す

まずは直近の連絡を仕分けし、任せられる判断と自分に上げる基準を紙1枚に書き出すことから始められます。採用やシステム導入より先にできる準備です。

1. 直近のLINE・報告を「判断が必要／共有だけ／不要」に仕分ける

今日届いた分だけでも構いません。「共有だけ」が多ければ、置き場所を変えるだけで減らせます。

2. 任せる判断の範囲を「金額・期限・例外」などの基準で一行ずつ書く

完璧でなくて大丈夫です。一行でもあれば、相談の線引きが生まれます。

3. 報告の置き場所を1か所に決め、自分宛ての個別連絡を減らす

ツールは何でも構いません。大事なのは「個別に送らず、そこに残す」と決めることです。LINE業務を減らす情報集約の考え方もあわせて読んでみてください。

4. 採用の求人票より先に、「入った人が最初に見る情報」を用意する

判断の範囲と報告の置き場所をまとめた1枚があるだけで、新しい人の最初の質問先は社長以外になります。

私自身もまだ途中です。人を増やす前に、まずは自分を通らずに回る道を一本だけでも作るところから一緒に始めてみませんか。